Les 7 S MacKinsey

Pour qu’une organisation soit performante, l’ensemble de ses composantes doivent être alignées. Sa stratégie, sa structure, son animation, etc. doivent évoluer dans le même sens pour des objectifs communs. Le modèle 7S de McKinsey offre une méthodologie pour réaliser cette mise en cohérence.

Qu’est-ce que le modèle 7S de McKinsey

Il s’agit d’un outil d’analyse organisationnel mis au point par 2 consultants du cabinet de conseil McKinsey, Tom Peters et Robert Waterman, dans les années 80. Ce modèle définit 7 domaines de performance internes aux entreprises devant être alignés. A noter que le terme “alignement” évoque aussi bien les objectifs que les actions. Interdépendants, ils se renforcent mutuellement.

En Anglais, leur nom débute par “S”, d’où les “7S” :

 Strategy (Stratégie) : 

les décisions et allocations de ressources sur le long-terme pour améliorer la compétitivité et la profitabilité de l’entreprise.

Structure ( Structure ) :

l’organisation des différentes unités (services, filiales, etc.), les liens existant entre chaque, leurs caractéristiques (taille, localisation…).

Systems (Systèmes) :

les processus, les procédures, les modes opératoires pour faire fonctionner l’organisation. Ils concernent tous les domaines : de la finance aux RH, en passant par le marketing. A noter que les processus sont transversaux. Ils ne s’arrêtent pas à la frontière des services.
Il est aussi question des systèmes de décision.

Style (Style) :

le leadership exercé, le style de management dominant pratiqué dans l’entreprise : directif, participatif, etc. Il est influencé par la culture.

Staff (Equipe) :

les caractéristiques du personnel (nombre, métiers, profils…).

Skills (Compétences) :

les compétences détenues individuellement et collectivement.

Shared Value (Valeur partagée) :

les éléments de culture d’entreprise, de croyances, mais aussi de mission et de vision.

Classification “Hard et Soft”

Les créateurs du modèle proposent une classification des différents domaines en 2 catégories : les domaines dit “Hard” et les “Soft”.

Hard S Soft S
Strategy Style
Structure Staff
Systems Skills
  Shared Values
  •  Les “Hard” : l’entreprise peut facilement identifier ces éléments et agir directement dessus.
  •  Les “Soft” : moins tangibles que les premiers, ils sont néanmoins aussi importants. Ils présentent la particularité d’être plus difficiles à saisir. Ils intègrent un certain nombre d’éléments complexes comme la culture d’entreprise.

Avantages :

Cette grille d’analyse permet de se poser les bonnes questions en lien avec l’ensemble des 7 éléments du modèle.

Elle prévient les incohérences pouvant mettre à mal la performance globale de l’organisation. Elle peut s’utiliser, quelle que soit la taille de l’organisation.

La cohérence est un facteur de performance commun à l’ensemble des entreprises.

Limites :

La grille n’est pas associée à une méthodologie d’analyse rigoureuse. Le revers de sa simplicité et de son universalité.

Utilisation du cadre 7S de McKinsey

Quand recourir à cet outil ?

Ce modèle est utile dans de nombreux cas pour prendre des décisions ou résoudre des problèmes, notamment pour :

  •  concevoir une stratégie, coordonner et définir les objectifs des autres domaines internes.
  •  mener un diagnostic afin d’identifier des vulnérabilités dans l’organisation,
  •  identifier des sources de performance grâce à un meilleur alignement,
  •  évaluer les impacts d’une réorganisation sur les autres éléments,
  •  conduire une fusion ou une acquisition en alignant l’ensemble des départements et processus,
  •  expliquer la stratégie et ses répercutions à travers un outil pédagogique.

Le cadre peut donc être utilisé d’une manière statique : pour analyser un état présent – et dynamique pour comparer une situation actuelle avec une situation envisagée dans le futur. Et s’assurer que la cohérence est préservée entre chaque pilier.

Comment mettre en oeuvre le cadre 7S ?

Il convient de passer en revue chacun des 7 domaines du modèle pour établir un diagnostic et une préconisation à la lumière de la problématique étudiée.

Exemple de questionnement par élément : 

 
Structure :
* Comment est organisée l’entité ?
* Combien y-a-t il de niveaux hiérarchiques ?
* Comment sont coordonnées les activités des différents services ?
* L e contrôle est-il centralisé ou non ? Est-il adapté au fonctionnement, à nos missions ?
* La prise de décision est-elle centralisée ou non ? Est-elle adaptée au fonctionnement, à nos missions ?
 
Stratégie :
* Quelle est la stratégie ?
Comment atteindre les objectifs ?
* Comment faire face à la concurrence ?
Comment traiter les évolutions de la demande client ?
 
Système :
* Quels sont les systèmes utilisés, dans les différents domaines, RH, finances, gestion, communication, gestion documentaire…
Quels sont les contrôles mis en place ? Comment sont-ils évalués ?
* Quelles sont les procédures en vigueur ? Sont-elles écrites, gérées ?
 
Valeurs partagées : 
* Quelles sont les valeurs fondamentales de l’entité ? 
* Correspondent-elles à la réalité ? Sont-elles bien ancrées ?
 
Savoirs-faire :
Quels sont et où sont les meilleurs savoirs-faire dans l’entreprise ?
* Y-a-t-il des carences en matière de savoirs-faire ?
* Quels sont les savoirs-faire qui font la notoriété de l’entreprise ?
La formation en place est- elle efficace pour faire acquérir les savoirs-faire requis ?
* Y-a-t-il un plan de formation ? Est-il suivi ?
 
Style :
* Quel style de management prévaut dans l’entreprise ?
Le style de management est-il efficace ?
* Le personnel a-t-il une tendance à la participation ?
* Les équipes sont-elles efficaces et orientées résultats ?
 
Ressources humaines  :
* Y-a-t-il des postes à pourvoir ?
* Les compétences ad hoc sont-elles présentes ? 
* Les fiches de postes sont-elles claires ?
Y-a-t-il des compétences manquantes ?
 
 
A partir des résultats obtenus par le questionnement il est d’abord impératif de déterminer si les valeurs partagées sont cohérentes avec la structure, la stratégie et les systèmes en place.
Puis il s’agit pour chaque élément d’apprécier (à partir d’une matrice SWOT par exemple) les points forts et les points faibles détectés.
In fine, en avançant pas à pas, la cohérence doit être recherchée entre les différents éléments.
On entrevoit que la tâche n’est pas simple et demande un peu de temps pour arriver à mettre en phase les éléments entre eux, c’est pourquoi il est judicieux d’inscrire la démarche dans un processus itératif à mener avec la volonté de faire avancer l’entreprise en cohérence avec les objectifs fixés, le marché, les moyens dévolus en ayant à l’esprit que tous les acteurs se doivent de contribuer à l’atteinte des objectifs et d’adhérer aux valeurs communes.