Tout manager possède un style qui lui est propre. Qu’il soit adepte de méthodes participatives ou plus autoritaires, son style se construit sur sa personnalité ainsi que sur l’identité de l’entreprise. Quels sont les différents types de management possibles ?

Le management d’équipe n’est pas quelque chose qui reste figé. Un bon manager, pour mobiliser et motiver ses troupes, doit savoir se montrer tantôt délégatif et souple, tantôt plus directif. Il doit s’adapter aux contextes, aux situations, mais également aux individus en tant que tels. Tout ceci s’apprend notamment au travers de formations.

On distingue ainsi différents types de management. Certains sont directifs, centrés sur les résultats, d’autres plus ouverts axés sur l’Humain, le relationnel et l’ Intelligence Collective .

En effet, il existe plusieurs styles managériaux. Kurt Lewin (psychologue à l’origine de la théorie de la « dynamique de groupe » à travers laquelle il met l’accent sur l’amélioration de l’efficacité individuelle et sociale par le groupe) a analysé les différentes formes de leadership.

En soi, il n’y a pas de bon ou de mauvais style d’animation d’équipe contrairement à ce que le langage commun pourrait laisser croire. Il existe un style de management qu’il convient d’adapter en fonction des situations ou en fonction des individus auxquels il s’adresse.

1 Les différents styles de management

1.1 Le management directif (M1)

Les comportements du manager directif sont très organisationnels et faiblement relationnels. Sa mission principale consiste à structurer et à organiser les relations de travail.

Ce type de management sa caractérise par les aspects suivants :

  • oriente, dirige, donne des instructions,
  • n’explique pas ou peu,
  • limite les initiatives,
  • est peu centré sur la personne,
  • programme, planifie, indique les procédures,
  • surveille et contrôle,
  • organise une communication descendante,

Ce management est à préconiser lorsque la décision à prendre s’inscrit dans un contexte d’urgence, lorsque l’enjeu est important ou bien pour des collaborateurs peu autonomes dans leur pratique professionnelle.

1.2 Le management persuasif (M2)

Ce mode de management est à la fois très organisationnel et très relationnel. Le cadre s’ouvre davantage à l’écoute de ses collaborateurs. Le manager ici essaie de convaincre ses collaborateurs, et ne cherche pas systématiquement à imposer des comportements par l’application de règles et procédures.

Le manager persuasif :

  • parle beaucoup et argumente,
  • cherche à influencer plus qu’à imposer,
  • donne de nombreuses explications,
  • apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficulté,
  • donne de la légitimité aux objectifs,
  • fédère et encourage,
  • valorise les résultats positifs,
  • échange beaucoup, suscite la réflexion, les propositions, les questions,
  • est attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation,
  • veille à ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu.

1.3 Le management participatif (M3)

Le manager participatif adopte peu de comportements organisationnels, il est très relationnel. Il a pour souci de développer une ambiance de convivialité et de recherche d’harmonie ; il favorise une collaboration de son équipe à la définition des objectifs et encourage les prises d’initiatives.

Les caractéristiques principales sont les suivantes. Le manager participatif :

  • développe la participation active de chacun,
  • suscite les idées, les suggestions et en tient compte,
  • les décisions et les plans s’élaborent en commun,
  • l’équipe est impliquée dans la prise de décision,
  • écoute, analyse et conseille,
  • informe sur ce qui est négociable et non négociable,
  • essaie de rompre le lien de subordination,
  • cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers.

1.4 Le management délégatif (M4)

Ce style de management est à la fois peu organisationnel et faiblement relationnel. Le manager responsabilise, délègue et évalue. Il valorise l’ensemble des collaborateurs et sollicite pleinement leurs compétences.

Le fil conducteur est le suivant : pourquoi diriger ce qui peut fonctionner seul ; il convient lorsque cela est possible de laisser le pouvoir d’action et le choix des méthodes à l’équipe.

Les caractéristiques de ce type de management sont les suivantes :

  • très peu présent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accordée,
  • indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les collaborateurs mettre en œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes,
  • le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétabli,
  • accepte les suggestions et propositions,
  • accepte l’initiative,
  • le soutien se fait à la demande du collaborateur,
  • donne des informations qui peuvent être utiles,
  • il n’y aura pas nécessairement d’encouragement,
  • la responsabilité est partagée,
  • fonctionne bien avec des personnes expérimentées.

Ces différents styles de management ne s’exercent pas dans l’absolu. Le paramètre essentiel à prendre en compte est le niveau des collaborateurs, c’est-à-dire leur degré d’autonomie.

En effet, il convient pour un cadre d’adapter son style de management en fonction du degré d’autonomie de son équipe.

2 L’autonomie des collaborateurs

2.1 Définition de l’autonomie des collaborateurs

Parler de l’autonomie des collaborateurs c’est faire référence à deux notions à la fois distinctes, mais complémentaires, à savoir :

  • La compétence ce n’est pas un attribut que l’on possède mais elle s‘acquiert par la formation et par l’expérience
  • La motivation se manifeste par l’implication dans son travail et la disponibilité vers les autres

L’autonomie est donc la résultante de la compétence (connaître, savoir-faire) et de la motivation (vouloir faire), face à un objectif ou à une mission donnée.

Il existe une certaine interdépendance entre ces 2 notions. Exemple :

  • le phénomène des “sur-compétents démotivés” : ainsi, confier des activités d’un niveau inférieur aux capacités d’un agent entraîne à terme une démotivation certaine.
  • acquérir une nouvelle compétence nécessite un effort, donc un minimum de motivation.

Le souci permanent du manager consiste donc à appréhender le degré d’autonomie d’un collaborateur, donc de le juger à l’aune de ces 2 critères : motivation et compétence.

Ce qui fait, que par combinaison, il existe 4 niveaux d’autonomie possibles.

2.2 Les niveaux d’autonomie

Quatre niveaux d’autonomie peuvent être distingués :

Responsabilités managériales.PNG
  • A1 : très faible niveau d’autonomie : la compétence de la personne est faible ou très faible. Il en est de même pour sa motivation.
  • A2 : faible niveau d’autonomie : la compétence est faible mais sa motivation est importante (la personne veut bien mais elle ne sait pas encore faire)
  • A3 : la personne est compétente mais sa motivation est faible ou conditionnelle.
  • A4 : fort niveau de motivation : le collaborateur possède une expertise réelle ; il est motivé.

3 L’adaptation de son style de management

L’approche d’un management adapté repose sur les 3 points suivants :

  • il n’existe pas de style de management idéal. L’efficacité consiste à adopter à chaque moment, les attitudes que commande la situation.
  • l’efficacité de management suppose d’évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des groupes
  • le rôle du manager est de créer les conditions propices au développement de l’autonomie.

Le cadre agile doit donc combiner différents styles de management, en fonction des situations, des personnes et des groupes à manager.

Donc 2 éléments doivent être pris en compte :

  1. les types de collaborateurs
  2. les caractéristiques du contexte et du problème à régler.
  3. Adapter son style de management à ses collaborateurs, notamment par rapport à leur degré d’autonomie

Le bon manager sait jouer sur tous les registres, du directif au délégatif, en fonction du niveau d’autonomie de ses collaborateurs, selon les combinaisons ci-dessous :

Responsabilités managériales 2.PNG

Il s’efforce de faire progresser ce niveau d’autonomie en faisant évoluer son mode de management.

Le manager doit être un leader, un pédagogue, un initiateur. Face à une personne très faiblement autonome, il est d’abord directif, puis cherche à introduire des comportements plus relationnels. Il s’explique, forme, mobilise, reconnaît la progression de son collaborateur. Il adopte alors un management persuasif.

Par la suite, le managé manifeste des signes d’autonomie. Le manager les repère et se place en position d’accompagnateur. Il cherche à associer, à négocier. Son style de management devient participatif.

Cette progression de l’autonomie du collaborateur permet d’établir de véritables contrats de délégation.