Tout d’abord nous allons voir comment percevoir l’erreur d’un de vos collaborateur

Dans le monde professionnel, il n’est pas rare d’avoir à travailler en groupe ou encore à manager une équipe. Il peut arriver parfois qu’un de vos collaborateurs ait fait une erreur dans un rapport ou encore dans une présentation qui peut avoir des conséquences importantes. Dans cette situation, il est indispensable de savoir adopter la bonne posture pour réagir au mieux face à ces difficultés qui ne manquent pas de surgir.

Comprendre avant tout l’origine de l’erreur

Une des premières réactions à avoir lorsqu’un de vos collaborateurs a fait une erreur, c’est de dialoguer avec l’équipe afin d’établir de manière précise les tenants et les aboutissants. Il est inutile de se rejeter la faute sur une personne de l’équipe (dans le cas d’un travail en groupe par exemple) mais de savoir qui a commis l’erreur pour comprendre d’où elle vient et éviter de la reproduire.

Comprendre pourquoi l’erreur a été commise est souvent la phase la plus délicate. En effet, il peut parfois s’agir d’une erreur de management, d’une surcharge de travail, d’une tâche effectuée dans l’urgence mais aussi par exemple d’une erreur d’appréciation de la part du collaborateur qui a engendré une faute sur le rendu final. Travailler c’est prendre des risques qui sont parfois liés à notre fatigue, notre histoire personnelle…Certaines fonctions ne tolèrent pas l’erreur car elles portent souvent la responsabilité de la vie humaine. C’est pourquoi lorsqu’il existe des risques des procédures qui apparaissent souvent contraignantes sont mises en place. Le non-respect d’une consigne dans le cas d’une erreur vous permet de rappeler leur importance et les enjeux. Il faut donc proscrire les négligences et les passe-droits et bien former les collaborateurs pour que lorsqu’une erreur survient, ils en prennent la responsabilité. C’est pourquoi en amont si un chef d’entreprise doit envisager et anticiper les erreurs susceptibles de ralentir par exemple la performance de l’entreprise. La traçabilité présente un réel intérêt car elle permet de repérer l’erreur et de pouvoir intervenir rapidement.

Prendre des dispositions en conséquence

Une fois que le problème et la cause ont été clairement identifiés, il est indispensable de prendre des dispositions pour que cela n’arrive plus. Elles peuvent prendre plusieurs formes : par exemple, une réorganisation en interne pour répartir différemment la charge de travail. Des sanctions individuelles peuvent être envisagées, dans le cas de fautes graves envers un employé ou un collaborateur, un avertissement. Mais le plus efficace est de rechercher comment résoudre les problèmes engendrés par l’erreur.

Comment gérer cette erreur ?

L’absence de réaction peut produire des conséquences graves qui nuisent à l’ensemble de l’équipe, à commencer par le manager lui-même, il est tout à fait inapproprié d’ignorer la défaillance d’un collaborateur.

Un collaborateur qui montre de l’agressivité envers un client, qui arrive systématiquement en retard ou qui ne respecte pas les délais… L’absence de réaction peut produire des conséquences graves qui nuisent à l’ensemble de l’équipe, à commencer par le manager lui-même, il est tout à fait inapproprié d’ignorer la défaillance d’un collaborateur.

En effet, ce type de situations est susceptible de se transformer, rapidement et inéluctablement, en de véritables engrenages difficiles à arrêter.

Dans ce cas, et dans la mesure où il faut impérativement réagir, deux questions se posent avec acuité :
• Quand faut-il réagir, exactement ?
• Quelle attitude le manager doit-il adopter dans ce genre de situations ?

Malgré l’importance capitale de ces deux questions, nul ne peut prétendre détenir la solution miracle. Toutefois, quelques principes peuvent être mis en œuvre afin de gérer au mieux la défaillance d’un collaborateur :
• Le timing de la réaction : à ce niveau, il convient de distinguer entre deux notions de temps très proches et pourtant, différentes : la réaction rapide et la réaction immédiate.

La réaction rapide :

elle intervient dans un laps de temps assez court, après la constatation de la défaillance du collaborateur. En l’occurrence, le manager prend le temps d’organiser un entretien avec le salarié défaillant, en choisissant la forme et le moment les plus adaptés, pour que le collaborateur soit le plus réceptif possible. Ce type de réaction permet au manager de préparer ce qu’il va dire et d’avoir un peu de recul pour gérer convenablement la situation. Dès lors que le manager décide de prendre la bonne décision, c’est-à-dire, réagir face à l’erreur ou la non-performance de l’un de ses collaborateurs, il lui faut déterminer le type de réaction qu’il convient d’avoir.
Après la réaction rapide, définir la réaction immédiate permet de comparer les deux réactions possibles et de choisir celle qui s’adapte le mieux au tempérament du manager et à sa tolérance, d’une part, et à la nature de l’erreur et son incidence sur le travail de l’équipe, d’autre part.

La réaction immédiate :

le manquement du collaborateur peut exiger une réaction immédiate, à chaud, du manager, qui cherche ainsi à donner l’exemple, de sorte que ce genre d’impair ne se reproduise pas. Il peut s’agir, en l’occurrence, d’un «dérapage verbal» ou de propos provocateurs que le manager ne doit pas laisser passer, surtout, en présence du reste de l’équipe, sous peine de voir son autorité ébranlée.
Mais l’erreur commise par le collaborateur peut, également, être un comportement fautif, comme arriver en retard à une réunion. Ce type de comportement est, généralement, interprété comme étant un manque de respect envers le manager et l’ensemble de ses collaborateurs. Selon le caractère du manager, ce type d’erreur peut supporter une réaction rapide ou une réaction immédiate, le tout est de savoir libérer la tension à temps pour ne pas détériorer sa relation avec le collaborateur «en faute».
Alors que la réaction immédiate est spontanée et brève, la réaction rapide nécessite une préparation préalable et s’étend plus longuement dans le temps puisqu’elle se traduit, finalement, par un entretien de «recadrage» qui implique un dialogue constructif entre le manager et le collaborateur.

Entretien de recadrage

Bâti sur des appréciations, a priori, négatives, cet entretien ne devrait pourtant pas se réduire à des reproches de la part du manager dont le collaborateur, plus ou moins conscient de sa défaillance, se passerait bien. Cet entretien se doit d’être constructif.

De ce fait, l’entretien de recadrage peut réussir s’il tient compte des éléments suivants :
Préparer minutieusement cette entrevue ce qui implique, notamment, une remise en question de ce que le manager attend précisément de son interlocuteur.
• Prévoir des solutions à suggérer au collaborateur défaillant pour dépasser cette situation, indépendamment des conflits qui peuvent les opposer.
• Expliquer au collaborateur concerné ce que l’on attend de lui, sans revenir sur ce qui ne va pas et en s’appuyant sur des faits concrets et des exemples précis qui ne laisseront aucun doute quant à l’étendue du discours du manager et son contenu.

Il est aussi vrai que le salarié qui ne donne pas les résultats attendus de lui, ne s’en rende pas compte sans l’intervention de son manager, l’attitude critique de ce dernier ou la simple convocation à un entretien en tête-à-tête peut suffire à lui faire comprendre que quelque chose ne va pas comme il se devrait.
Aussi la dernière étape de l’entretien de recadrage, mais non la moindre, est-elle la suivante :
Se mettre à l’écoute du collaborateur pour savoir s’il a bien réalisé quelle est le résultat qui lui incombe désormais d’atteindre, et quels sont les moyens qu’il compte mettre en œuvre pour y parvenir.
• Si ses prédispositions à ce sujet semblent inadéquates ou insuffisantes, il ne faut pas hésiter à lui faire comprendre qu’il doit essayer d’autres méthodes…

Malgré tout le soin que le manager peut apporter à son discours, l’entretien de recadrage peut mal se passer, à cause de l’attitude renfermée ou agressive du collaborateur défaillant. Dans un cas comme dans l’autre, le manager ne doit pas ignorer l’attitude de son collaborateur. Au contraire, il doit le questionner sur les raisons de son comportement et essayer de comprendre ce qui ne va pas afin d’y remédier ensemble.
Le plus important, dans ce processus, étant de décortiquer le problème sans tomber dans un débat parallèle et sans fin, qui n’aboutirait à aucune solution, mais éloignerait les deux parties de l’objet initial de leur discussion, c’est-à-dire, de l’essentiel.
Tout doit être explicité, annoncé et cohérent, et c’est au manager de définir son niveau d’exigence. L’objectif est de permettre au collaborateur de progresser et de capitaliser sur ce dysfonctionnement.

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