Littéralement, le feedback c’est ce qui “nourrit en retour”. Il doit permettre à celui qui le reçoit de se construire et de progresser.

Le feedback doit être quotidien, rapide, structuré et multidirectionnel.

Le feedback peut se faire entre collègues, entre un collaborateur et son manager et inversement, et bien sûr, entre managers 

C’estquoi le feedback dans la communication ? 

Le récepteur peut devenir émetteur en renvoyant un signal : c’est le feed-back, un processus de régulation de la communication qui permet à l’émetteur originel de savoir si le récepteur a bien compris le message et de l’adapter en conséquence.

Les 2 bénéfices immédiats du feedback

Le feedback revêt deux dimensions essentielles.

D’abord une dimension humaine. 

« Celui qui reçoit le feedback se sent respecté et reconnu. Ce signe de reconnaissance a une influence positive sur sa motivation et donc sur sa performance. 

Le feedback est également un outil de régulation.

Les uns et les autres doivent savoir s’ils avancent dans la bonne direction. Plus on travaille en autonomie, moins on a de retours sur son travail, donc plus on a besoin de feedback. Cela rend les organisations plus efficaces

Les 3 techniques de feedback

En fonction des situations, vous pouvez mobiliser différents types de feedback :

1. Le feedback positif

c’est le plus facile car il permet de féliciter son interlocuteur à propos d’une compétence ou un comportement particulièrement adapté.

Exemple : une collaboratrice vient de réussir sa présentation devant une assemblée de clients. Le feedback positif pourrait être : Bravo pour cette présentation très réussie. J’ai remarqué que tu as su maîtriser ta voix, que tes slides étaient très claires et que tu as parfaitement interagi avec la salle. Cela me donne envie de te confier d’autres responsabilités de ce type. Bravo

2. Le feedback correctif:

cette fois, il s’agit d’émettre une critique constructive sur des faits ou un comportement. Donc toujours plus délicat à manier, du moins en France.

Exemple : votre collaborateur arrive régulièrement en retard.

>Les faits : “j’ai constaté que cette semaine, mercredi tu es arrivé à 10 heures, jeudi à 10h15.”

>Espace de dialogue “Qu’est-ce que tu en dis ?”.  Le collaborateur va peut-être arguer d’un problème de voiture et d’une panne de réveil 

>Votre ressenti : “je suis embarrassé, j’ai une équipe à gérer et c’est difficile pour moi de faire comprendre aux autres ce décalage horaire. D’autant que le soir, tu pars à la même heure que tout le monde”.

>Axe de développement : “qu’est-ce que tu pourrais mettre en œuvre la semaine prochaine pour arriver à 9h30 comme le reste de l’équipe ?”. Il s’agit là de responsabiliser le salarié 

>Aspect collaboratif et expérimentation du soutien : “est-ce que je peux t’aider pour que tu arrives à l’heure ?”. « Votre interlocuteur comprend ainsi la perception que les autres ont de lui et se sent soutenu. Il a davantage de chances d’entrer dans un cercle vertueux que si vous lui hurlez dessus à chaque retard.

3. Le feedforward:

 il s’agit là d’exprimer ses besoins pour l’avenir plutôt que de pointer les erreurs du passé. On se concentre sur les points d’amélioration précis attendus chez l’autre et cela lui permet de mieux comprendre ce que l’on attend de lui et ainsi de réajuster ses pratiques professionnelles, tout en préservant un sentiment de bienveillance 

Exemple : “nous avions rendez-vous à 9h00, tu es arrivé à 9h15, j’ai attendu 15 minutes. Je suis embêté car moi j’étais à l’heure. Du coup, nous sommes obligés de démarrer en retard. J’aimerais désormais que tu arrives à l’heure, cela me permettrait de tenir mon agenda du jour”.